Organisatiepsychologie
Soms stoot je op zo'n artikel waarvan je zegt "had ik dit maar in het begin van mijn carrière geweten…". Hieronder een artikel uit ManagementSite, over een prangend probleem in veel organisaties: waarom zwijgen we collectief over de fouten die we allemaal zien? Ik geef deze keer geen commentaar; het artikel spreekt voor zich, en overstijgt basale fouten. Daarachter een vervolgartikel, uit de dezelfde bron, dat uitweidt over hetzelfde onderwerp. Vreemd genoeg verscheen op ManagementSite geen enkele reactie op deze artikels.
Navigeren in de smalle ruimte
Waarom zwijgen we collectief over de fouten die we allemaal zien?
Mark Storm, ManagementSite, 13-04-2026
Waarom verschijnt de waarheid vaak pas in de wandelgangen? Waarom zwijgen we collectief over de fouten die we allemaal zien? Het is de systeemdwang in vele vormen.
"Het menselijk leven komt pas tot leven wanneer het een eigen tussenruimte krijgt, een speelruimte die het bevrijdt van de dwang van het nut." — Byung-Chul Han
Systemische tegenwind
Het strategiedocument dat de koers van de organisatie ingrijpend zal veranderen ligt op tafel. Ik weet dat de conclusie op pagina 42 niet strookt met de werkelijkheid buiten. En ik ben niet de enige. Ik zie het aan de manier waarop een collega zijn pen net iets te hard op tafel legt, aan een snelle blikwisseling, aan de afwezige houding van een aantal teamleden.
En toch vraagt de CEO of iedereen akkoord gaat. Ik wil iets zeggen, maar voel de druk om door te gaan. En dus knik ik, net als mijn collega's. De nieuwe strategische koers is een feit, de procedure wint het van de werkelijkheid.
Het is niet eens dat je er niet op voorbereid was. Soms heb je vooraf met een collega afgesproken iets te benoemen. Maar als het erop aankomt, gebeurt het niet. De sfeer is anders dan verwacht, de CEO heeft net iets gezegd waardoor de ruimte smaller lijkt, en de stilte van je collega vertelt je dat ook zij besloten heeft het moment te laten passeren. Je knikt. Zij ook. De afspraak lost op alsof ze nooit is gemaakt.
Deze voorbeelden zijn geen incidenten. In elke vergadering racen we van agendapunt naar agendapunt, van besluit naar besluit. Wat in dit streven naar efficiëntie verloren gaat, is niet alleen het gesprek. Juist het vermogen om in onzekerheid te blijven en de ruimte om stil te kunnen staan — fundamentele voorwaarden voor wijs leiderschap — delven het onderspit. De vergadering is een toneelstuk geworden waarin iedereen zijn rol speelt, behalve de werkelijkheid.
Waarom laten we dit gebeuren?
Omdat we hier de grens van de individuele deugd bereiken. Je kunt je nog zo stevig hebben voorgenomen om de onzekerheid toe te laten of de stilte te bewaken, maar als het erop aankomt, voelt dit als een risico.
Deze systemische tegenwind speelt op drie niveaus tegelijk: in de diepte van je eigen overlevingsinstinct, in de ongeschreven wetten van het team én in de ijzeren logica van de organisatie zelf.
De psychologische schuilplaats: Waarom 'niet-weten' een risico is
Begin niet bij de vraag wat je had kunnen doen. Het antwoord op die vraag heb je ongetwijfeld al talloze keren voorbij zien of horen komen in leiderschapsartikelen en -trainingen. Begin bij een eerlijkere vraag: wat speelde er in jou op het moment dat de CEO de kamer rondkeek? Wie echt stilstaat bij pagina 42, moet ook stilstaan bij zijn eigen aandeel. Bij de vragen die hij eerder niet stelde. Bij de signalen die hij wegschoof.
Echte reflectie is niet alleen sociaal riskant, ze is persoonlijk ontwrichtend. Ze vereist de moed om in het ongemak van de onzekerheid te verblijven zonder direct naar antwoorden te grijpen. Maar in de vergaderkamer voelt dit als een defect.
Onderzoek naar de zogenaamde 'confidence heuristic' laat zien dat leiders die onzekerheid uitspreken consequent als minder competent worden beoordeeld, ook als hun onzekerheid terecht is. Onzekerheid klinkt hier niet als wijsheid, maar als het verspelen van geloofwaardigheid. De Italiaanse auteur Elena Ferrante schreef dat leugens ons beschermen tegen het "angstaanjagende van het echte nadenken". De vergaderleugen is hier een menselijke schuilplaats; een plek waar we onszelf en de goede vrede in veiligheid brengen voor de ontwrichting die de waarheid teweeg zou brengen.
Het sociale contract: Waarom we harmonie verkiezen boven de waarheid
Zoals zo vaak, vindt het echte gesprek plaats na de vergadering, in de wandelgangen, tijdens een 'call' in de auto op de weg naar huis. Soms is het een ontlading, op andere momenten niet meer dan een zucht. Maar hoe het zich ook uit, het is de gedeelde erkenning van wat er zojuist niet mocht of kon verschijnen.
Waarom achteraf en niet tijdens?
Oordeelsvorming begint individueel, maar moet collectief tot zijn recht komen. In de vergaderruimte geldt echter een ongeschreven wet: het sociale contract van de eenstemmigheid. Dit contract beschermt iedereen tegelijk. Zolang niemand de stilte doorbreekt, hoeft ook niemand zich kwetsbaar op te stellen. Amy Edmondson laat zien dat we vóór we spreken een bliksemsnelle risicoafweging maken: word ik gezien als onwetend, opdringerig of negatief? Is het antwoord "ja", dan kiezen we voor de veiligheid van de groep.
Die bescherming heeft een prijs. Als één persoon de stilte doorbreekt, wordt de hele groep plotseling zichtbaar in haar eerdere zwijgen. Collectief zwijgen is daarom geen gebrek aan betrokkenheid, het is een gedeeld zelfbeschermingsmechanisme. Het is de angst voor de breuk die Ferrante beschreef, maar dan op de schaal van een team. De vergadering is de plek waar we collectief schuilen voor de ontwrichting van de werkelijkheid.
Samen onderzoeken is de enige manier om onze blinde vlekken te ontdekken. Maar dat vereist dat iedereen bereid is zijn of haar eigen onzekerheid te 'bewonen'. Soms kantelt een gesprek als één iemand de stilte durft te laten bestaan en een ander die stilte herkent en instemmend bewoont. Maar dat begint bij de eerlijkheid over waarom dit zo zelden gebeurt; waarom we de werkelijkheid liever meenemen naar de gang, achteraf, dan haar toe te laten in de ruimte waar het besluit valt.
De ijzeren logica van de procedure
Individuele moed en collectieve veiligheid stuiten uiteindelijk op de hardste laag: de structuur van de organisatie zelf.
Onze moderne overlegcultuur is ontworpen rondom waarden die ten grondslag lagen aan de industriële revolutie: snelheid, controle en voorspelbaarheid. In deze ijzeren logica is de vergadering een productie-eenheid geworden. De agenda is de lopende band. Stilte, twijfel en het 'niet-weten' worden in dit systeem gezien als zand in de machine. Wie de procedure vertraagt door stil te staan bij de houdbaarheid van een besluit, wordt door de logica van het systeem gezien als inefficiënt. De organisatie creëert zo een paradox: ze vraagt om authentiek leiderschap, maar handhaaft een architectuur die de voorwaarden daarvoor — ruimte en onzekerheid — structureel ondermijnt. De efficiëntie van het snelle besluit is daarmee een schijnefficiëntie; het is de kortste weg naar een resultaat dat door niemand echt bewoond wordt. Het systeem beloont de schijn van voortgang boven de kwaliteit van het inzicht.
Wanneer de CEO de kamer rondkijkt, kijkt een heel systeem en dat vraagt: "Kunnen we door?" In die vraag ligt de dwingende kracht van een prestatiecultuur die contemplatieve tijd als verloren tijd beschouwt. Volgens Byung-Chul Han wordt de dwang om te presteren niet alleen van buitenaf opgelegd, maar is die ook in onszelf geïnternaliseerd.
Wat we hiermee verliezen, is wat Hannah Arendt de 'vita contemplativa' noemt: de noodzakelijke tijd voor reflectie die voorafgaat aan elk zinvol handelen. Zonder die ruimte wordt de vergadering een holle exercitie in productie, waarbij we vergeten waarom we de handeling in de eerste plaats verrichtten.
Navigeren in de tussenruimte: de tactiek van de vakman
De beperkingen van het systeem zijn de harde randvoorwaarden waarbinnen we opereren. Natuurlijk kunnen we proberen het systeem te veranderen en dit gebeurt ook, gegeven het grote aantal 'transformaties' en programma's die tot cultuurverandering moeten leiden. Het is ook verleidelijk de oplossing te zoeken in individuele effectiviteit, maar wie oordeelsvorming alleen als individuele deugd ziet, miskent de werking van het systeem: hoe harder je duwt, hoe meer het tegengas geeft om het momentum te behouden.
En toch is wachten op systeemverandering even verlammend. Richard Sennett stelt dat de ware vakman niet werkt met het ideale materiaal, maar met het beschikbare. De beperking is niet de vijand van kwaliteit, ze is de voorwaarde. Navigeren in deze context vereist volgens Michel de Certeau 'tactiek': de kunst van het opereren in de ruimte van de macht, zonder die ruimte zelf te bezitten. Het gaat om het vinden van de tussenruimte. Analoog aan Sennett is het het werk van de vakman die de weerstand van het materiaal niet ontkent, maar die juist in die weerstand de ruimte vindt voor kwaliteit.
Slot: de schoonheid van de beperking
Er is iets paradoxaals aan de beperking. Wie haar bevecht, raakt uitgeput, wie haar negeert, verliest zijn kompas. Maar wie haar erkent en toch verschijnt, ontdekt dat je geen perfecte omstandigheden nodig hebt om een verschil te maken. Juist in een omgeving die je dwingt te zwijgen, krijgt elk oprecht woord zijn grootste betekenis.
Een organisatie wordt niet menselijk omdat ze perfect is. Ze wordt bewoonbaar op het moment dat wij besluiten er werkelijk te zijn, met alles wat we weten en alles wat we betwijfelen, ook als de ruimte die we krijgen smal is. Aanwezig blijven in een 'zuurstofarme omgeving', daar waar de menselijke maat is weggefilterd door de logica van het systeem, is een daad van verzet. Door je niet te laten terugbrengen tot een radertje in het geheel, doorbreek je de muur zonder dat daar grof geschut voor nodig is. In die ruimte, hoe kort ook, is de vergadering even iets anders dan een beslisfabriek. Er ontstaat weer menselijke maat.
Hoe beginnen
De bewoonbare organisatie begint bij kleine momenten van oprechte aanwezigheid. Drie vragen om mee te beginnen als kompas:
- Wat werkt er in jou tegen op het moment dat de ruimte nauwer wordt?
- Wat houdt jullie als team gevangen in de stilte?
- Welke kieren zie je in de muur, en durf je daar te verschijnen?
Auteur Mark Storm. Als executive coach en leiderschapsadviseur combineert Storm conceptueel denken met filosofische twijfel en praktische wijsheid: zie markstorm.nl/denkwerk.
Bronnen:
- Hannah Arendt, The Human Condition (1958);
- Michel de Certeau, The Practice of Everyday Life (1984);
- Amy Edmondson, The Fearless Organization (2018);
- Elena Ferrante, Frantumaglia (2016);
- Byung-Chul Han, De vermoeide samenleving (2012);
- Richard Sennett, The Craftsman (2008).
De architectuur van de bewoonbare organisatie
Over de morele verplichting van de leider-vormgever
Mark Storm, ManagementSite, 05-05-2026
Van navigeren naar vormgeven
In een ideale wereld is ethiek het fundament van ons handelen. Het komt tot uitdrukking in ons gedrag en hoe we met elkaar omgaan, maar ook in de kwaliteit en integriteit van collectieve besluit- en oordeelsvorming. Deze dimensies staan niet los van elkaar; ze vormen de weefstructuur van wat ik 'fatsoenlijk leiderschap' noem: de manier waarop we ons verhouden tot mensen, gemeenschap en de wereld om ons heen.
Fatsoenlijk leiderschap opereert niet in een vacuüm. Waar ethiek vaak wordt gezien als een individuele karakterdeugd, biedt de organisatie de context waarin dit leiderschap bloeit of juist verstikt. In 'De bewoonbare organisatie' (ManagementSite, 13 april 2026) heb ik laten zien wat het betekent om je weg te vinden in een zuurstofarme omgeving. Navigeren in die context vraagt om 'tactiek': de kunst van het opereren in de ruimte zonder die zelf te bezitten.
Die ruimte is zelden autonoom. De structuren en cultuur waarbinnen we werken zijn het product van uiteenlopende, vervlochten krachten: een maatschappij die snelheid beloont en twijfel bestraft, een markt die output meet en contemplatie niet, een prestatiecultuur die de drang tot presteren zo diep heeft geïnternaliseerd dat we onze eigen bewakers zijn geworden.
De structurele oplossing ligt in het veranderen van de systemen die de belemmeringen vormen, maar ingrijpende transformaties en cultuurveranderingen vergen een lange adem. Bovendien is de kans van slagen beperkt, ook omdat het externe krachtenveld nauwelijks te beïnvloeden is. De druk van de markt en de maatschappij zijn nu eenmaal een gegeven.
Maar toch komen leiders hiermee te makkelijk weg. Meer dan iemand anders hebben zij macht over de inrichting van de organisatie, en dus ook de morele verplichting om de 'resonantieruimte' te scheppen waarin ethiek en morele oordeelsvorming kunnen wortelen en ademen.
Drie tegenwerkende patronen
De drie patronen die systematisch tegenwerken raken het denken, het spreken en het samenzijn. Alle drie vragen ze om andere ingrepen. Van leiders vragen ze bovendien dat zij de nieuwe ruimte niet alleen vormgeven (de 'leider-vormgever'), maar ook belichamen. Pas als zij bereid zijn zelf buiten de vertrouwde kaders van controle en stelligheid te stappen, kunnen ze de muren verzetten.
Wat het denken blokkeert
Negatieve capaciteit — het vermogen om in onzekerheid te blijven zonder meteen naar antwoorden te grijpen — is een voorwaarde voor goed oordelen. Maar ze is ook kwetsbaar. Op organisatieniveau stuit ze op een architectuur die haar systematisch ondermijnt. Juist leiders die onder druk staan om met het antwoord te komen, krijgen ironisch genoeg de minste ruimte om te twijfelen. Statusbeloning en acceleratiedwang zijn logische consequenties van systemen die zekerheid en snelheid als 'deugden' hebben geïnternaliseerd. De executive die twijfelt, verliest in die context gezag. De organisatie die vertraagt, vreest voor haar marktaandeel. Zo wordt de innerlijke ruimte waarin niet-weten vruchtbaar is, weggeorganiseerd en weggerationaliseerd totdat alleen de schijn van zekerheid overblijft. In de haast zien we elkaar slechts als instrumenten.
De leider-vormgever verplaatst hier de muren door de impliciete normen te veranderen. Hij herontwerpt de verhouding tot tijd: vertragen wordt een voorwaarde voor oordeelsvorming, geen teken van zwakte. Door de voorspelbaarheid van het systeem te doorbreken, haalt hij de statusbeloning weg bij wie het snelste antwoord geeft en maakt hij ruimte voor het onafgemaakte. Zijn morele verplichting ligt in de weigering om externe druk ongefilterd toe te laten. De ruimte om te denken ontstaat immers niet waar ze wordt toegestaan, maar waar ze wordt voorgeleefd.
Wat het spreken blokkeert
Taal is niet neutraal. Wanneer uniforme managementtaal de rijke, menselijke taal verdringt, verliest morele oordeelsvorming haar fundamentele gereedschap. Wat overblijft is holle retoriek, een verbeeldingsarme taal ontdaan van menselijke waarde. Compliancedruk versterkt dit; wanneer ethiek een procedure wordt, verdwijnt de ruimte voor het oordeel dat die procedure overstijgt. Wie dan nog een morele grens trekt, spreekt een taal die het systeem niet meer verstaat; de hiërarchische structuur is vaak ondoordringbaar voor deugden die daar geen klankbord vinden.
De leider-vormgever herstelt de taal door haar te spreken. Juist in de boardroom kiest hij consequent voor woorden die de werkelijkheid raken in plaats van haar te maskeren met jargon. Wie de taal van de deugd spreekt, de taal van rechtvaardigheid, moed en menselijkheid in plaats van die van het systeem, ontregelt de statusbeloning voor conformisme en maakt de weg vrij voor de tegenspraak die het morele immuunsysteem van de organisatie vitaal houdt. De taal van de deugd keert niet terug via beleid, maar via gebruik.
Wat het samenzijn blokkeert
Collectieve morele oordeelsvorming veronderstelt een gedeelde 'tussenruimte': een ruimte waarin we elkaar als mens kunnen ontmoeten, los van hiërarchie en onze functionele rollen. Het zijn de rituelen en de informele momenten die het individu verbinden aan de gemeenschap. Maar de huidige organisatie-architectuur biedt steeds minder mogelijkheden om werkelijk in die ruimte aanwezig te zijn. De belemmeringen zitten in de fysieke praktijk: vergaderruimtes die dialoog beperken tot lineaire besluitvorming, ritmes die elke stilte direct opvullen en een cultuur die gedeelde reflectie niet als legitiem erkent. Dit reduceert de organisatie tot een samenstel van transacties in plaats van een gemeenschap.
De leider-vormgever bewoont de organisatie anders door condities te scheppen — in tijd en ruimte — waarin mensen elkaar werkelijk ontmoeten. Door gedeelde praktijk consequent te herhalen, verandert hij wat als vanzelfsprekend wordt beschouwd. Zijn verplichting ligt in de weigering om de isolatie ongemoeid te laten en gedeelde ruimte niet langer als verloren tijd te zien. Resonantie ontstaat niet waar ze wordt georganiseerd, maar waar de ruimte dat mogelijk maakt.
Drie patronen, één structurele werkelijkheid
Wat het denken blokkeert, het spreken verhindert en het samenzijn ondermijnt, zijn geen afzonderlijke problemen, maar verschijningsvormen van dezelfde structurele werkelijkheid: een organisatie die haar eigen morele vermogens uitholt.
Dit is ook waarom grote transformaties zo vaak mislukken. Het ontbreekt zelden aan ambitie of middelen, wel aan de ruimte waarin mensen werkelijk kunnen denken, spreken en samen zijn. Resonantie is niet de uitkomst van verandering, het is haar voorwaarde. Wie een organisatie fundamenteel wil veranderen zonder eerst die ruimte te scheppen, bouwt zijn ambities op drijfzand.
Dit onderscheidt navigeren van vormgeven. De tacticus zoekt bewoonbare plekken binnen een onbewoonbare organisatie, en dat is al een hele kunst. Maar de leider-vormgever vraagt niet hoe overleef ik hier, maar welke organisatie wil ik bouwen en hoe komen mensen daarin tevoorschijn?
Deze vraag heeft een moreel gewicht dat niet kan worden ontlopen. Want wie de macht heeft om de muren te verplaatsen en dat om welke reden dan ook nalaat, maakt een keuze. Hij kiest voor de architectuur zoals ze is, met alle gevolgen van dien voor de mensen die erin werken.
De morele verplichting van de vormgever
Maar dit 'herkennen' is geen vanzelfsprekendheid. Wie muren wil verplaatsen, moet allereerst erkennen dat hij deze ook zélf bewaakt. Sterker nog, dat hij misschien zelf een 'muur' is. Dit vraagt meer dan goede intenties of strategisch inzicht. Het vereist een fundamentele verschuiving in hoe iemand zijn eigen perspectief ervaart — niet als de waarheid, maar als één van vele mogelijke gezichtspunten. Wie opereert vanuit zijn eigen 'waarheid', zal de structuur verdedigen, niet bevragen. De leider-vormgever herkent dat zijn macht pas werkelijk betekenis krijgt in de weigering haar instrumenteel te gebruiken. In plaats daarvan gebruikt hij zijn hiërarchische gewicht om de druk van diezelfde hiërarchie van de groep weg te nemen. Hij is iemand die zijn eigen aannames onderwerp van reflectie heeft gemaakt en die daardoor de ruimte heeft gekregen om werkelijk anders te bewegen. Vanuit die verschuiving is vormgeven niet langer een strategische keuze, maar een innerlijke houding: een bewuste inzet van macht om ruimte te scheppen die niet langer door macht wordt bepaald.
De paradox van verticale groei
Vooral leiders die het verst zijn in hun ontwikkeling, stuiten op structurele tegenwerking. Verticale groei maakt de muren zichtbaarder, maar dat betekent niet dat het eenvoudiger wordt om ze te verplaatsen. Deze paradox raakt aan de kern van wat transformatieve coaching beoogt: niet het wegnemen van de weerstand, maar het vergroten van het vermogen om haar te dragen zonder terug te veren naar het vertrouwde.
Ga voor meer over transformatieve coaching en verticale ontwikkeling naar markstorm.nl/denkwerk.
De leider-vormgever opereert zonder garantie. Hij weet dat de buitenwereld snelheid blijft belonen en twijfel blijft bestraffen. Hij weet dat taalsystemen taai zijn en gedeelde praktijk kwetsbaar. Hij weet dat één ingreep — één steen verplaatsen — niet genoeg is en dat structuren de neiging hebben terug te veren. Desondanks is er een morele verplichting om niet langer de architect te willen zijn van een organisatie waarin juist handelen structureel wordt bemoeilijkt.
Wie deze weigering serieus neemt, schept geen ideale organisatie maar een die ademt. Een organisatie waarin twijfel legitiem is, de taal de werkelijkheid raakt en mensen elkaar ook echt kunnen ontmoeten. Dat is, hoe bescheiden ook, het enige wat werkt. Want een organisatie is pas werkelijk 'af' wanneer haar structuur het goede doen niet langer ondermijnt, maar mogelijk maakt en voedt.
Dat is de fatsoenlijke organisatie.
Auteur
Mark Storm is executive coach en leiderschapsadviseur. Hij combineert conceptueel denken met filosofische twijfel en praktische wijsheid. Zie markstorm.nl/denkwerk en het eerdere artikel De bewoonbare organisatie: Navigeren in de smalle ruimte op ManagementSite (13 april 2026).
Bronnen
Hannah Arendt, The Human Condition (1958)
Michel de Certeau, The Practice of Everyday Life (1984)
Amy Edmondson, The Fearless Organization (2018)
Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (2011)
George Orwell, Politics and the English Language (1946)
Hartmut Rosa, Resonanz: Eine Soziologie der Weltbeziehung (2016)