Uitdaging tot verbinding …?

Een artikel op ManagementSite wil een advies geven voor het aanpakken van burn-out. Op zich niks mis mee, ware het niet dat systeemfouten straal genegeerd worden als de oorzaken van veel ellende.

Burn-out is een uitdaging tot verbinding … van werk en bezieling

[..] De auteur beschrijft hoe hij in Sydney een man dronken op straat ziet liggen. Triestig verhaal, maar het komt erop neer dat de arme de verbinding met zijn ziel verloren is.

Tegenover me zit Chantal (niet haar echte naam). Ze is uitgeblust. Haar energie heeft wel wat weg van die van de man op straat in Sydney. Ze is uiteraard niet dronken en ze zit op een stoel op kantoor in plaats van dat ze op straat ligt, maar ze is wel opgebrand, sleept zich naar het werk, heeft er geen plezier meer in en weet niet hoe lang ze dit nog gaat volhouden. Chantal lijkt me normaal gesproken een krachtige vrouw die goed in het leven staat. Nu loopt ze met haar ziel onder haar arm. Hoe kan dat? Hier wordt de verbinding gelegd tussen burn-out en 'de ziel onder de arm'. Beetje origineel, maar ook weer niet zo ver verwijderd van het begrip 'bevlogenheid'.

Werkdruk

De vraag die we dan moeten stellen is: 'Wat bezielt mensen?'. Ik zie geen reden om hier een punt weg te laten; zie ook hier. Chantal werkt in een organisatie waar de laatste jaren grote veranderingen zijn doorgevoerd (wat niet per se een gevaar inhoudt, tenzij die veranderingen verkeerd worden doorgevoerd, of, erger nog, de verkeerde veranderingen worden doorgevoerd). Er is een 'overgangssituatie' – die overigens al jaren duurt (wat alvast wijst op 'verkeerd invoeren') – die veel extra werkdruk met zich meebrengt (parallelle processen?!; altijd miserie). Niets nieuws, dat gebeurt in meer organisaties (wat niets goedpraat). Tijdens dat proces gaat niet alles goed (niet abnormaal, maar wel altijd vermijdbaar!). Relaties zijn onder druk komen te staan (waarschijnlijk omdat de systemen niet goed werken), software en andere systemen zijn (nog) niet geoptimaliseerd (de systemen zijn verkeerd opgezet, of, erger nog, de verkeerde systemen…), er zijn vaak brandjes die geblust moeten worden, er ontstaat frustratie en irritatie die mensen ongewild op elkaar gaan afreageren (als gevolg van die systeemellende). Ook dat klinkt voor sommigen wellicht bekend.

Overwerk komt voornamelijk op de schouders terecht van loyale medewerkers die slecht 'Nee' kunnen zeggen, zoals Chantal. Daardoor heeft zij in haar privéleven geen tijd meer om te doen waar ze energie van krijgt, zoals leuke dingen doen met haar familie en sporten. Chantal loopt met haar ziel onder haar arm en er is niemand die haar echt ziet. Dat komt ook wel door Chantal zelf. Ze laat niet makkelijk zien dat ze iets niet kan, dat ze eigenlijk hulp nodig heeft (de eigen-schuld-redenering is nooit ver weg).

Burn-out organisatieziekte nummer één

Het is bekend dat burn-out organisatieziekte nummer één is. In de huidige krapte op de arbeidsmarkt kunnen organisaties het zich niet veroorloven om loyale, vakbekwame medewerkers als Chantal te verliezen. Dat is een serieuze bedreiging voor het bereiken van doelen en resultaat. Daarom verbaast het mij dat er in veel organisaties zo weinig besef en aandacht is van wat mensen werkelijk bezielt en waarmee je ze, ook als de werkdruk groot is, gezond kunt houden. Geen aandacht besteden aan bezieling staat in deze tijd vrijwel gelijk aan het ondermijnen van de eigen ambities. Bezieling als omschrijving voor de kracht om door te gaan ondanks hoge belasting. Ik voel ergens dat de man een punt heeft…

Er waait in de organisatie van Chantal sinds enkele jaren een sterkere wind richting meer omzet, winstmaximalisatie, efficiency en kostenbesparing (is dit managerialisme?). Deze zakelijke doelen zijn zinvol, maar ze zijn geen voedsel voor de ziel (aha!). Vertrouwen, goede samenwerking, waardering, een fijne werkplek, training en coaching (daar heb je ze weer…) – vooral ook van soft skills – persoonlijke ontwikkeling, plezier en aandacht voor de mens en goede koffie (die is van mij :-), zijn dat wel (zit iets in). Haar organisatie laat het op vrijwel al deze aspecten afweten.

Bezieling

De belangrijkste reden daarvoor is dat er nog altijd veel managers zijn die helemaal niets hebben met het woord bezieling. Daar kan ik mij iets bij voorstellen. Je kan het moeilijk tegelijk over cijfers en over bezieling hebben, want dat zijn verschillende werelden; de ongrijpbaarheid van (of is het schrik voor?) de ziel drijft managers naar de cijfers. Veel managers worden enthousiast van grafieken met stijgende lijnen (die zijn veel begrijpelijker dan de menselijke aard). Gezond resultaat is de basis van een organisatie, maar zonder waardering, zonder schoonheid en psychische gezondheid is het zielloos. Het onvermogen deze waarden te verbinden met werk, is de grootste oorzaak van het opbranden van mensen als Chantal. Een interessant uitgangspunt, maar ook een grove denkfout, vind ik. Bezieling heb je in alle soorten, maar ze wordt tenietgedaan door systeemfouten. Dat betekent dat je eerst de systeemfouten moet oplossen vooraleer je de bezieling kan herstellen. Door te wijzen op het gebrek aan verbinding tussen waarden en werk negeer je fouten als de echte oorzaak van veel problemen. Maar over fouten praten is tegenwoordig al moeilijk, met al die inclusie-inspanningen, en systeemfouten oplossen of vermijden is blijkbaar nog moeilijker (vandaag in het nieuws: Code rood bij Telenet door aanslepende software problemen). Beginnen dromen over bezieling is dan een pak eenvoudiger. Als je immers als management de keuze maakt om gevoelens, kwetsbaarheid en bezieling zoveel mogelijk uit te sluiten, dan blijft er weinig anders over dan vanuit efficiency te managen. Als dat doorslaat, wordt het kil en zielloos. Dit is managerialisme!

[..] Veel managers beseffen niet dat hun eigen gebrek aan verbinding van werk met schoonheid, innerlijke rust en bezieling een van de grootste bedreigingen is voor het realiseren van hun eigen ambities. Managers zijn, ruim gesteld, verantwoordelijk voor de systemen waarmee hun organisatie werkt. Maar ze werken er zelf ook mee. Managers hebben dus evengoed last van systeemfouten, en vinden het dan ook normaal dat dit geldt voor iedereen (voor zover ze de systeemfouten niet mijden door frequent en langdurig te vergaderen). Ook hier komt het er dus weer op neer dat systeemfouten een belemmering zijn voor het realiseren van doelen, en niet een gebrek aan bezieling. Zij die die wijsheid wel hebben en die de verbinding met hart en ziel herstellen, zijn veel beter in staat om processen in hun organisaties te managen en burn-out bij medewerkers te voorkomen. Zij die beseffen dat systeemfouten funest zijn voor bezieling krijgen doorgaans het deksel op de neus. Cijfers zonder emoties zijn immers veel gemakkelijker in de omgang dan mensen met een ziel. Zie ook The tyranny of metrics. Gisteren nog gehoord: een oudere verpleegkundige in een Leuvens ziekenhuis die zo snel mogelijk op pensioen wilde, o.m. omdat er tegenwoordig meer aandacht gaat naar het registreren van gegevens dan naar de zorg voor patiënten. Moet er nog zand zijn?

Chantal heeft niet de luxe om te wachten of haar manager die stap gaat maken. Managers maken die stap niet. Als managers wat meer inzicht hadden in de gevolgen van systeemfouten was het nooit zo ver gekomen met burn-outs. Om te voorkomen dat ze door burn-out langdurig uitvalt moet ze dat doen waar ze de meeste moeite mee heeft: zichzelf belangrijk genoeg gaan vinden om voor zichzelf op te komen, om grenzen te stellen en 'Nee' te zeggen. Hupsakee; het is weer de medewerker die het zelf moet oplossen, en de systeemrommel blijft onveranderd. [..]