IT-outsourcing: uitbesteding van de ziel
Wat is de ziel van een organisatie? Wat drijft ze? Hele bibliotheken zijn volgeschreven met theorieën over missies en visies, strategieën, processen en systemen. Allemaal getuigen van de eindeloze pogingen van de businessmens om greep te krijgen op zijn werkwereld. Maar als het gaat om de praktische kant van organisaties, zegt een simpel inzicht soms meer dan duizend boeken. Hier is zo'n inzicht. Weliswaar in jammerlijk wollig taalgebruik (mogelijk de schuld van AI), maar de kern van het betoog is waardevol. Uitbesteding is een bron van complexiteit in de wereld. De auteur is één van de vaste waarden op ManagementSite.
De uitbesteding van het wezen van de organisatie
Digitalisering als drager van betekenis, denken en handelen
Leon Dohmen, lnnovatiefOrganiseren.nl, 16-02-2026
Digitalisering is voor organisaties niet alleen een technische aangelegenheid, maar ook een bestuurlijke keuze met vérstrekkende gevolgen. De manier waarop digitale systemen worden ontworpen, gebouwd, ingericht en beheerd, bepaalt niet alleen de efficiëntie van processen, maar ook het handelingsvermogen en de interne samenhang van de organisatie. Ooit waren er geen digitale informatiesystemen. Geleidelijk zijn die ingevoerd, en bij elke invoering veranderde een levend stukje organisatie is een star onderdeel; dat proces is nooit meer gestopt. Daarmee raakt digitalisering aan ("raakt aan …" is een handige uitdrukking als je een invloed niet op een andere manier geformuleerd krijgt) zowel bedrijfskundige als filosofische vragen: hoe wordt verantwoordelijkheid georganiseerd, en waar bevindt zich het vermogen om te handelen? Voor zover daartussen een onderscheid moet gemaakt worden… De zorg is uiteraard wel terecht. Over de kwestie van de verantwoordelijkheid voor het nemen van beslissingen in een organisatie is al een paar eeuwen nagedacht, inclusief de vraag wie bepaalt wat er geautomatiseerd wordt (al durft dat gebied wel eens wazig worden). Maar dan… Wie is verantwoordelijk voor het functioneren en falen van een informatiesysteem, en voor de gevolgen daarvan? Consensus vóór digitalisering is doorgaans algemeen, waarbij de consequenties voor bedrijfskundige en sociale aspecten even algemeen genegeerd worden. De auteur verwoordt één en ander nogal wollig, maar heeft wel een punt.
In de dagelijkse praktijk wordt de keuze tussen zelf doen en uitbesteden vaak benaderd als een rationele afweging van kosten, risico's en beschikbaarheid van expertise. Dat perspectief is noodzakelijk, maar niet voldoende. Achter deze keuze schuilt een fundamenteler vraagstuk: in hoeverre wil een organisatie haar digitale kern belichamen (oeps, esoterie?), en in hoeverre accepteert zij structurele afhankelijkheid van externe partijen? Ik zie toch een gebrekkige aspectscheiding. Je kan activiteiten uitbesteden aan een andere partij, bv. omdat die capaciteit of expertise heeft die je zelf niet hebt. Die andere partij kan een levende organisatie zijn, of een informatiesysteem; in beide gevallen kan het gaan om een interne of een externe entiteit. Een informatiesysteem beschrijven als een partij lijkt op het eerste gezicht vreemd, maar klopt wel als het gaat over het uitbesteden van verantwoordelijkheden. Dat geldt evengoed voor een intern systeem, ook als het intern ontwikkeld werd.
Belichaamde IT en organisatorische samenhang
Wanneer een organisatie kiest voor interne uitvoering van haar IT (de begrippen digitalisering en IT worden door elkaar heen gebruikt en hebben voor dit artikel dezelfde betekenis) blijven vormgeving, besluitvorming en uitvoering relatief dicht bij elkaar. Kennis over systemen is niet alleen vastgelegd in documentatie (klopt niet helemaal; documentatie wordt doorgaans stiefmoederlijk behandeld, ook door interne IT-afdelingen), maar leeft in mensen en routines (hier is onduidelijk of informatici of business experten worden bedoeld; dat maakt wel een verschil). Keuzes worden niet altijd expliciet geformuleerd (meer niet dan wel, gezien de doorgaans belabberde documentatie), maar nestelen zich in het collectieve vakmanschap van teams (of verdampen daar). IT-engineers zijn daarin niet slechts uitvoerders, maar dragers van organisatiekennis die ontstaat in voortdurende wisselwerking met de collega's in het primaire proces. Waarbij het heel vaak mis gaat door gebrek aan onderling begrip. Dit bevordert snelheid, leervermogen en het vermogen om bij te sturen wanneer omstandigheden veranderen. Bedrijfskundig vertaalt zich dit in kortere doorlooptijden, minder afstemmingslagen en een hogere mate van eigenaarschap. De auteur bedoelt blijkbaar dat zich bij interne IT-afdelingen geen probleem stelt, omdat de ontwikkeling in huis blijft, en de programmeurs voortdurend in contact staan met "de collega's in het primaire proces" (de business experten). Dat geldt alleen als de business experten zelf de systeemontwikkeling doen, omdat zij meer aandacht hebben voor de business dan voor de IT-aspecten. Elke delegering aan IT-specialisten creëert een afstand, en dus een risico. Maar 'IT' (zowel de afdeling als de sector) heeft in de meeste organisaties een eerder onaantastbaar aura van noodzaak en betrouwbaarheid. Het gebrek aan resultaatverbintenissen knaagt echter serieus aan die betrouwbaarheid.
Vanuit filosofisch perspectief kan dit worden gezien als belichaamd handelen: Digitalisering (hoofdletter na een dubbele punt?; het gevolg van Gen-AI, dat zich weinig aantrekt van Standaardnederlands; de tekst zal toch niet door AI geschreven zijn?) is dus niet enkel een technisch hulpmiddel, maar daarmee een wezenlijk onderdeel van het denken en handelen van de organisatie zelf — in code en systemen gestold. Klopt inderdaad. Digitalisering is daarmee geen instrument, maar belichaamd denken en handelen in werking. Dat 'belichamen' blijf ik moeilijk verteren, maar het idee van IT als een parasiet die verantwoordelijkheid ontneemt aan mensen vind ik prima.
Uitbesteding als ontkoppeling van wezen en uitvoering
Bij uitbesteding wordt deze nabijheid verbroken. Nu gaat het blijkbaar over de uitbesteding van systeemontwikkeling aan een andere partij. Ontwerp, ontwikkeling en beheer worden ondergebracht bij externe partijen. Wat eerst een interne vaardigheid was, wordt een contractuele dienst. De techniek functioneert door, maar de directe verbinding tussen organisatorisch wezen en digitaal handelen verzwakt. En of.
Niet alleen (interne) capaciteit verdwijnt (niet per se), maar ook context, historisch geheugen en betrokkenheid. Dat 'historisch geheugen' zou idealiter door documentatie kunnen gerealiseerd worden (hoewel de effectiviteit daarvan wordt bedreigd door het toenemend onvermogen van de moderne mens om geschreven informatie te verwerken), maar 'context' en 'betrokkenheid' zijn minstens zo belangrijk. Elke leverancierswissel vergroot de afstand. Vooral door ontbrekende context en historisch geheugen; de betrokkenheid wordt meestal ruim geveinsd door de marketing van de nieuwe partij. De organisatie blijft formeel verantwoordelijk voor de uitkomsten van haar systemen, terwijl de dagelijkse keuzes die deze systemen vormgeven elders worden gemaakt. Zij denkt nog wel, maar handelt via derden. Klopt helemaal.
Het gevolg is geen directe desintegratie, maar geleidelijke vervreemding. Het vermogen om vanuit eigen ervaring richting te geven aan digitalisering wordt ingeruild voor sturing via afspraken, kaders en escalaties. Denk aan 'issue tracking' systemen, waarbij het afvinken van issues belangrijker is dan de integriteit van het systeem.
De opkomst van rollen als compensatiemechanisme
Om deze afstand te overbruggen ontstonden coördinerende rollen: architecten bewaken samenhang, service level managers bewaken afspraken, integratiemanagers bewaken ketens, functioneel beheerders bewaken aansluiting op de bedrijfsvoering. Deze rollen proberen expliciet vast te leggen wat anders impliciet in vakmanschap besloten ligt. Is iets van, maar klopt toch niet helemaal. Verschillende functies ontstaan immers louter als gevolg van de toename van grootte en complexiteit van systemen. Dat vakmanschap is anderzijds niet definieerbaar, tenzij voor een individuele ontwikkelaar; met elke bijkomende collega versnippert dat vakmanschap. Dat "collectieve vakmanschap van teams", waarvan hoger sprake, is een illusie. Vakmanschap zit in individuen die mekaar aflossen (sneller extern, trager intern) en in documentatie die wordt verwaarloosd.
Wat hier gebeurt, is betekenisvol: waar levende kennis naar externen verhuisd en verdwijnt, wordt structuur geïntroduceerd. Rollen en processen fungeren als steunconstructie voor verloren samenhang. Ze vervangen echter geen ervaring, maar simuleren haar. Het resultaat is meer afstemming, maar minder begrip; meer controle, maar minder eigenaarschap. Nog steeds eerder wollig, maar wel mooi uitgedrukt.
Bedrijfskundig leidt dit tot meer overhead, hogere kosten en tragere uitvoering. Filosofisch verschuift verantwoordelijkheid van handelen naar organiseren. De organisatie beweegt meer, maar handelt minder direct. Is dat geen onvermijdelijk gevolg van de groei van organisaties? Die zelf een onvermijdelijk gevolg is van globalisering?
Versnippering door multi-sourcing
Multi-sourcing, het opknippen van het vormgeven en beheren van het IT-landschap en in delen toewijzen aan externe leveranciers, versterkt de fragmentatie. Wanneer verschillende delen van het IT-landschap bij verschillende leveranciers zijn ondergebracht, wordt ook het (digitale) wezen van de organisatie opgesplitst. Elke partij optimaliseert zijn deel, maar niemand belichaamt het geheel. Samenhang moet worden afgedwongen via governance en overleg. Ook met één leverancier doet zich dat probleem al voor, zowel binnen de organisatie van de leverancier als in de communicatie daarmee. Werken met verschillende leveranciers vergroot dat probleem nog.
Hier ontstaat een spanningsveld tussen bestuurbaarheid en betekenis. Oeps? Moet er nog betekenis zijn? Hoe meer partijen betrokken zijn, hoe groter de behoefte aan regie en hoe kleiner het vermogen tot integraal handelen. Wat voor de drommel is 'integraal handelen'? De organisatie verliest niet alleen controle, maar ook de vanzelfsprekendheid waarmee zij ooit handelde (toen ze nog klein was; nadeel van groeien). De man heeft interessante ideeën, maar de wolligheid blijft storen.
De service integratiemanager bewaakt de samenhang, maar kan haar niet meer voelen of belichamen. Engineers bij leveranciers handelen rationeel en professioneel, maar missen de emotionele en historische verbondenheid met de organisatie. Het organisatorisch wezen wordt verspreid over meerdere contracten, zonder nog een duidelijke plaats van verankering. De wereld moet toch om zeep op die manier? Is het toch niet alleen de schuld van autocraten.
Traagheid en vervreemding
Deze versnippering van het wezen van de organisatie heeft concrete gevolgen. Besluitvorming vertraagt, omdat betekenis niet meer vanzelfsprekend is maar expliciet moet worden gemaakt. Kosten stijgen, omdat afstemming het uitvoerende werk van eigen IT-engineers vervangt. Engineers — zowel intern én extern — ervaren vervreemding: de één omdat er geen invloed meer is, de ander vanwege geen of beperkte betrokkenheid. Externe engineers werken meestal aan meerdere contracten tegelijkertijd en wisselen regelmatig van contract. Ge moogt gerust zijn. En telkens is het afwerken van issues de drijfveer, niet de integriteit van een systeem.
Wat verloren gaat, is niet efficiëntie alleen, maar innerlijke (digitale) samenhang.
Een herwaardering van belichaamde digitalisering
Als digitalisering mede bepaalt hoe een organisatie denkt en handelt, kan zij niet volledig worden uitbesteed zonder een deel van haar wezen uit handen te geven. Dat betekent niet dat alle IT intern moet plaatsvinden, maar wel dat kernsystemen en architecturale keuzes geworteld moeten blijven in het eigen vakmanschap en denken en handelen dat hierbij hoort.
Een organisatie die haar digitale kern niet meer zelf belichaamt, kan blijven functioneren, maar verliest aan wendbaarheid en diepgang. Zij opereert via structuren, maar niet meer vanuit een intern gedragen geheel. Zijn er ook nog andere organisaties?
De relevante vraag is daarom niet hoeveel IT kan worden uitbesteed, maar welk deel van het organisatorisch (digitale) wezen intern moet blijven verankerd om daadwerkelijk autonoom te kunnen handelen. Interessante vraag, toch wel. Anderzijds is de normalisering van uitbesteding ook weer een soort symptoombestrijding. Als een externe partij belooft de verantwoordelijkheid over te nemen over de kwaliteit en effectiviteit van een informatiesysteem (wat elke externe IT-partij zal doen), dan is de organisatie verlost van het oplossen van het basisprobleem, nl. het zelf bewaren van de integriteit van het systeem. Een externe partij doet dat niet beter, integendeel; alleen lijkt de organisatie dan verlost van die verantwoordelijkheid.
Tot slot
Een organisatie kan ervoor kiezen haar digitale systemen zelf te dragen of uit te besteden. Wat zij niet kan, is deze keuze neutraal maken. Digitalisering vormt de ruggengraat van het dagelijks handelen. Waar die ruggengraat buiten de organisatie ligt, neemt de afhankelijkheid toe en het aanpassingsvermogen af.
Bestuurlijk volwassen organisaties erkennen dit spanningsveld en maken expliciete keuzes. Niet door alles zelf te doen, maar door scherp te definiëren wat zij zelf moeten blijven begrijpen, beheersen en belichamen. Waar belichaamde digitalisering ontbreekt, resteert techniek maar ontbreekt een samenhangend denkend en handelend geheel. Nog wat wolligheid om te eindigen. Kon de man nu niet gewoon zeggen dat uitbesteding van IT de controle op de eigen organisatie ondermijnt?
Epiloog
Ook over systeemontwikkeling en projectmanagement zijn hele bibliotheken volgeschreven, mogelijk nog meer dan over missies en visies, strategieën, processen en systemen. En toch lijkt de sector maar niet volwassen te worden (zie ook Hoe IT-projecten slagen en falen), vooral omdat hij zelden ter verantwoording geroepen wordt. Dat er nog altijd wordt gewerkt met inspanningsverbintenissen (bezig zijn wordt vergoed) in plaats van resultaatverbintenissen (resultaat wordt vergoed) is daar niet vreemd aan. Dat digitalisering omwille van de technische aspecten is ontstaan bij IT-specialisten, terwijl businessexperten verantwoordelijk zijn voor het nuttig gebruik ervan, en de beide werelden nog steeds grotendeels gescheiden zijn (o.m. door voortdurende technische ontwikkelingen op IT-gebied), speelt daarbij ook een grote rol. De meeste businessexperten kennen te weinig van de IT-technologie om zelf ontwikkelingen te doen; dat de meeste IT-specialisten meer aandacht hebben voor IT-technologie dan voor de business veroorzaakt veel ellende.
Over de gevolgen daarvan hoor of lees je weinig. IT-specialisten prijzen zich gelukkig met hun inspanningsverbintenissen, en businessexperten zijn het klagen over een tekort aan IT-capaciteit al lang beu, waardoor een aanpak van de problematiek weinig aandacht krijgt. Het artikel hierboven is één van de zeldzame artikels die het probleem tracht te duiden, wat mijn analysedrift activeerde. Anderzijds gaat het hier wel degelijk over het probleem, maar daarmee hebben we nog geen oplossing. Alles weer intern gaan doen lijkt niet haalbaar, omdat IT-capaciteit beperkt is, en omdat je een beschikbare IT'er niet voor gelijk welke opdracht kan inschakelen.
AI is een verstorende factor. Sinds coderen met AI heel wat IT'ers overbodig kan maken zijn er IT-bedrijven die personeel ontslaan; Oracle is en sterk voorbeeld. Anderen zoals BNP Paribas werven tegelijk andere profielen aan omwille van AI. Sinds de introductie van ChatGPT einde '22 gaat veel aandacht in de IT-sector naar de verschuivingen die door AI worden veroorzaakt. Dat is alvast weer een bron van toenemende complexiteit, maar het leidt ook de aandacht nog meer af van wat volgens het artikel van Dohmen belangrijk is: wordt de ziel van organisaties uitbesteed, en knaagt uitbesteding aan de controle op de eigen organisatie? In mijn lange carrière met veel IT-raakvlakken heb ik het nooit anders geweten dan dat nieuwe ontwikkelingen in IT veel meer aandacht en middelen krijgen dan de effectiviteit van IT-systemen voor organisaties, laat staan de maatschappij.
Een vraag aan Copilot of er nu te veel of te weinig IT'ers zijn levert een uitgebreid antwoord op, interessant omwille van de diverse aspecten die werden aangehaald. Met de gebruikelijke waarschuwing: opletten met AI-tools; zie ook Gen-AI produceert onzin. Specifiek over de arbeidsmarktperikelen kwam dit lijstje:
- Tekort aan AI‑specialisten door explosieve groei en weinig experts
- Tekort aan cybersecurity door complexiteit en regelgeving
- Tekort aan cloud/architectuur door migraties en schaalbaarheid
- Tekort aan hybride IT‑business profielen: AI maakt generalisten belangrijk
- Overschot aan junior developers: AI automatiseert instaptaken
- Overschot aan IT‑support door self‑service en automatisering
Terwijl ik het lijstje overneem voel ik de analysedrang al weer opborrelen; ik weersta de neiging om zowel de inhoud als de samenhang van de lijst uiteen te rafelen. Maar laat dit de conclusie zijn: Dohmen heeft een interessante stelling, maar de markt heeft jammer genoeg andere zorgen. Het gevolg daarvan voor de inhoud en de samenhang van de wereld is misschien eerder iets voor filosofen.